目錄

1. 什么是渠道扁平化
2. 出現(xiàn)渠道扁平化的原因
3. 渠道扁平化中存在的問題
4. 怎樣做好渠道扁平化

什么是渠道扁平化

　　渠道扁平化是以企業(yè)的利潤最大化為目標，依據(jù)企業(yè)自身的條件，利用現(xiàn)代化的治理方法與高科技技術(shù)，最大限度地使生產(chǎn)者直接把商品出售（傳遞）給最終消費者以減少銷售層級的分銷渠道。

出現(xiàn)渠道扁平化的原因

渠道縱向一體化的影響

　　1．隨著世界經(jīng)濟的高速發(fā)展，現(xiàn)在的市場形勢由賣方市場轉(zhuǎn)向典型的買方市場，靠近最終買方的渠道成員在多數(shù)情況下與廠商競爭博弈時也居于優(yōu)勢地位，從而更有可能濫用權(quán)力，采取損害廠商利益來獲得自身更大利益的競爭性策略。在這種情況下，為了避免渠道成員的機會主義行為帶來的交易成本的增加，廠商就會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。非凡是隨著全球化兼并重組的浪潮，很多行業(yè)的企業(yè)規(guī)模越發(fā)龐大，具備了自營渠道所需的雄厚資金和實力。在同時具備意愿和能力的情況下，企業(yè)的縱向一體化就在所難免了。

　　2．隨著信息技術(shù)和傳播手段的日益發(fā)展，新技術(shù)和新產(chǎn)品保持其新奇性和領(lǐng)先性的時間越來越短，直接的后果就是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，顧客因為擁有更多的選擇導致忠誠度明顯下降。為了在激烈的競爭中取得優(yōu)勢，越來越多的廠商趨向于采取品牌競爭的方式，這必然會導致專用性極高的投資——品牌權(quán)益。而在絕大多數(shù)情形下，品牌權(quán)益這種專用資產(chǎn)的建立需要下游渠道成員的通力配合，非凡是那些需要為顧客提供售前、售中、售后服務(wù)來贏得顧客滿足并為之做正面宣傳的品牌產(chǎn)品，渠道職能的作用對廠商品牌權(quán)益更是有著至關(guān)重要的影響。此時廠商為了保護這一特定的專有資產(chǎn)，避免中間商的投機行為或惡意訛詐，就很有可能采取縱向一體化的策略。

當前消費文化的影響

　　1．在當前的消費文化中，消費者越來越追求特立獨行，標新立異，從而致使其對產(chǎn)品的個性化要求越來越高，要求廠商除了提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)外，還要能夠滿足消費者的個性化需求。要達到這一目標，廠商至少需要滿足兩個前提：一個是產(chǎn)品從大批量標準化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向小規(guī)模個性化定制甚至單個定制；另一個是要充分把握消費者的需求信息。前者已經(jīng)或者說正在通過技術(shù)手段和治理方法的創(chuàng)新加以實現(xiàn)，而后者的實現(xiàn)更為復雜，除了手段和方法的改進外，還要涉及理念的革新等，但是要害之處在于縮短與消費者之間的距離，這必然要求渠道層級的精簡，即要求有一個扁平化的渠道結(jié)構(gòu)。

　　2．當前消費者行為一個值得注重的變化趨勢是不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業(yè)理所當然認為的忠誠顧客，很可能在一夜之間轉(zhuǎn)投競爭者門下，因此企業(yè)需要時刻關(guān)注顧客的一舉一動，及時地調(diào)整應(yīng)對措施。根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，獲得一個新顧客的成本是保持一個老顧客的5倍，只要每年顧客的流失率降低5—10％，公司的利潤便可增加25—75％。過多的渠道層級顯然無法滿足企業(yè)密切監(jiān)控顧客的需要，所以，對大多數(shù)為顧客流失所困擾的企業(yè)來說，渠道扁平化是一個勢在必行的選擇。

　　3．消費者行為的另一個顯著特征是消費的“折衷主義”。在后現(xiàn)代性的影響下，消費者不再尋求中心的、本質(zhì)的、一致的自我形象，而是更多的采取行動導向，通過積極的參與和持續(xù)的形象轉(zhuǎn)換尋求在各個非連續(xù)的、不同時刻上的良好的情感體驗，今天的消費者與傳統(tǒng)文化環(huán)境下的消費者比較起來，更加善變，更加不可捉摸。為了跟上消費者越來越快的變化步伐，廠商應(yīng)該做的就是盡可能地貼近最終消費者，時刻感受其情感體驗的變化，用以指導自身做出相應(yīng)的變化調(diào)整，這樣做的結(jié)果將不可避免地要求渠道結(jié)構(gòu)的精簡、長度的縮短以致扁平化渠道結(jié)構(gòu)的形成。

信息技術(shù)的影響

　　1．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在商業(yè)中的廣泛應(yīng)用，在很大程度上顛覆了此前采用多層次高聳型結(jié)構(gòu)渠道的經(jīng)濟學依據(jù)。在采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)前后，構(gòu)成渠道總成本的各項分成本在兩種渠道結(jié)構(gòu)下的相對數(shù)量發(fā)生了戲劇性的逆轉(zhuǎn)，從而使得在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)大量使用的今天，扁平化渠道結(jié)構(gòu)的總成本普遍具有相對意義上的經(jīng)濟性。

　　2．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展還給企業(yè)帶來了許多新的營銷運作模式，比如網(wǎng)上直銷、目錄營銷等。在傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下，所有商品必須通過營銷渠道層層傳遞至消費者，而在信息技術(shù)蓬勃發(fā)展的今天，很多商品可以數(shù)字化，通過網(wǎng)絡(luò)從廠家直接傳遞給最終用戶，比如音樂、圖書、軟件等。另外一些商品不能數(shù)字化，但通過信息技術(shù)的采用可以省略掉或是大大減少原來由渠道成員承擔的部分職能，戴爾公司正是通過其強大的信息技術(shù)開創(chuàng)了“信息代替存貨”的直接營銷模式。

　　3．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還大大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下，消費者獲取商品信息的方式主要是通過渠道終端或承擔信息傳播職能的各種輔助性渠道成員，如電視廣告、雜志、報紙等。但在今天，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得其可獲得性和可操作性大大提高，因而作為當前和未來數(shù)十年消費中堅力量的中青年消費者普遍樂意采用這一全新的信息獲取方式。其結(jié)果是消費者可以通過網(wǎng)絡(luò)與廠家直接聯(lián)系，獲得感愛好的信息，傳統(tǒng)渠道成員的信息功能就被極大的削弱甚至完全摒棄，這同樣會導致渠道成員的數(shù)目和層級減少。

渠道扁平化中存在的問題

實力不夠

　　市場永遠是強者游戲的場所。渠道扁平化既是適應(yīng)市場發(fā)展的需求，更是市場游戲規(guī)則制定者極力追捧的結(jié)果。渠道扁平化是那些實力型企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。

　　但是，對于占國內(nèi)多數(shù)的中小企業(yè)而言，渠道扁平化不僅是個短期內(nèi)很難實現(xiàn)的“幻想”，甚至是他們的一個“噩夢”。由于自身實力不足，渠道扁平化還很難落到實處，他們目前最需要的，是通過發(fā)揮自身靈活多變、快速反應(yīng)的市場機制優(yōu)勢，尋求現(xiàn)實的、短期的利益，盡快成長起來。

　　企業(yè)自身實力不夠體現(xiàn)在三個方面：

　　1.渠道網(wǎng)絡(luò)不夠健全。

　　渠道扁平化要求企業(yè)最大限度地向消費終端靠近，需要大量細而密的網(wǎng)點。但目前大部分企業(yè)擁有的網(wǎng)絡(luò)資源都比較少，一些區(qū)域性企業(yè)在本地的終端尚不能全面開花，更談不上健全的全國性網(wǎng)絡(luò)。

　　2.資金實力不足。

　　由于市場經(jīng)濟發(fā)展還不完善，國內(nèi)真正稱得上市場化領(lǐng)域的還只有家電等少數(shù)行業(yè)，其他行業(yè)還處于封閉的或壟斷的、非市場化的體制之下，屬于典型的暴利時代。

　　暴利時代很典型的一個特征就是：只要企業(yè)在當?shù)厥袌鰮碛幸欢ǖ那蕾Y源，就可以獲取豐厚的回報。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤，還需要更多資金來提升企業(yè)的綜合素質(zhì)，企業(yè)要自掏腰包，組建新的營銷網(wǎng)絡(luò)，如將大量資金投入終端，或者用來培養(yǎng)專門的賣場治理人才。從長遠來看，這無可非議，但在當前資金能力有限的情況下，大部分企業(yè)認為這樣做得不償失。

　　一般說來，整個產(chǎn)業(yè)在從暴利走向微利時，企業(yè)會考慮渠道扁平化。這個過程相當漫長，而這一時期，恰恰為中小企業(yè)加強營銷渠道建設(shè)、擴張勢力提供了機會，可以看做是中小企業(yè)成長的“黃金時代”。

　　3.治理和營銷水平落后，人力資源匱乏。

　　做市場就是做人。隨著市場經(jīng)濟的日益發(fā)展和完善，人力在其中所處的位置和作用越來越大。但是，大部分企業(yè)在這方面缺乏競爭力。許多企業(yè)領(lǐng)導人文化素質(zhì)低，眼光短淺，缺乏現(xiàn)代營銷和治理經(jīng)驗。企業(yè)日漸壯大，這些企業(yè)卻還沒有完善的規(guī)章制度，完全按照以往的主觀做事方式行事，企業(yè)內(nèi)部具備現(xiàn)代營銷和治理能力的人才更是匱乏，企業(yè)危機感日益加重，一些企業(yè)領(lǐng)導人承受不住這種壓力，變得保守頑固，直至停產(chǎn)停業(yè)、提前“退休”。

　　正因為企業(yè)自身實力不夠，且必須面對諸多現(xiàn)實的、潛在的生存和發(fā)展危機問題，他們對于渠道扁平化根本就沒有多少愛好，這也使得渠道扁平化在短期內(nèi)難以大規(guī)模實現(xiàn)。

新興渠道受限

　　近年來，以超市、大賣場為代表的新興渠道（通常為現(xiàn)代渠道）在國內(nèi)商業(yè)流通領(lǐng)域已經(jīng)顯示出強勁的發(fā)展勢頭，銷售額和市場份額都在不斷增長，其巨大的發(fā)展前景被廠商普遍看好。

　　但是，這些渠道卻不能在短期內(nèi)占據(jù)壟斷位置，即便國內(nèi)物流發(fā)展最迅猛、市場份額最大的北京、上海、廣東等地，新興渠道所占市場份額也不到一半，中西部地區(qū)，新興渠道所占比重更小。這使得渠道扁平化在實踐中面臨更多變數(shù)，因為渠道扁平化必須依托新興渠道大肆擴張。 新興渠道面臨以下四方面的挑戰(zhàn)：

　　1.傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道并存。

　　中國地域遼闊，沒有一種營銷模式能夠主導全國市場。在競爭激烈的地區(qū)，廠商已經(jīng)將市場重心轉(zhuǎn)移到二、三級市場和農(nóng)村市場，這些市場離不開傳統(tǒng)渠道商的支持。格力空調(diào)營銷模式之所以被業(yè)內(nèi)專家評為經(jīng)典，在于它巧妙地借用了當?shù)卮笄郎痰牧α浚枇Υ蛄Α?

　　大多數(shù)廠商都在考慮拓展勢力，考慮將網(wǎng)絡(luò)普及到國內(nèi)每個角落，這些都離不開當?shù)厍郎痰闹С?。新興渠道雖說在大城市優(yōu)勢明顯，但面對中小城市強大的“地頭蛇”，前景并不明朗。

　　2.各行業(yè)發(fā)展狀況差異巨大。

　　國內(nèi)真正市場化的行業(yè)還很少，大部分行業(yè)處于壟斷、封閉、區(qū)域性的發(fā)展階段，這時假如希望提前催熟渠道扁平化，實施現(xiàn)代渠道大規(guī)模擴張政策，無異于“拔苗助長”，廠家與商家最終都脫離不了失敗的慘淡結(jié)局。不同發(fā)展階段，應(yīng)該有不同的渠道模式與之適應(yīng)，提前或滯后都只能帶來死亡。

　　同時，新興渠道崛起的時間還很短，規(guī)模有限，在終端零售市場所占比重也不大，還不能很快替代傳統(tǒng)渠道商。新興渠道要成為傳統(tǒng)渠道商的“終結(jié)者”，尚需時間。

　　3.新興渠道的高價格，超出廠商的接受程度。

　　在利潤微薄的家電行業(yè)，許多廠商辛勞一年下來，假如能掙到一兩個點（1%～2%）的利潤就非常開心了。人所不知的是，許多家電連鎖巨頭給廠家提出的返點數(shù)都在10個（10%）以上，其中還不包括名目繁多的店慶費、新品入場費、廣告費等。這些新興渠道甚至在打完價格戰(zhàn)之后，再找廠家要補貼。

　　此外，各個廠商為了搶奪市場，相互壓價，爭相討好大的渠道商，新興渠道便得理不讓人，不僅不按合同主推廠家的產(chǎn)品，反而得寸進尺，提出更多超出廠商接受范圍的條件。有的廠商為了不再受“剝削”，完全撤出了新興賣場。

　　現(xiàn)實的冷酷，更加劇了各個企業(yè)的擔憂。沒有任何一個企業(yè)愿意看到因為新興渠道的過于強大而造成的雙方地位的差距的加大。假如想要用一個其他的方式來打開市場，跟新興渠道商抗衡的話，那么企業(yè)就應(yīng)該放棄全盤依靠新興渠道的觀念，轉(zhuǎn)而利用多種渠道商來制衡新興渠道商。這是一個必然的選擇，也是渠道扁平化難以短期實現(xiàn)的重要因素。

　　4.原有的渠道商力量還很強大。

　　“瘦死的駱駝比馬大”，在許多地方，當?shù)厍郎痰牧α窟€非常強大。他們不但占據(jù)著當?shù)卮蟛糠质袌龇蓊~，還在當?shù)叵碛袠O高聲譽，其影響力和號召力非同小可。許多地方還成立了行業(yè)協(xié)會，其中的成員開始學會以團體力量來與制造商集體談判。

　　對于新進入市場的某些品牌而言，借助當?shù)厍郎淌浅晒Φ摹敖輳健?，他們可以利用渠道商強大的分銷能力將貨分銷到各個文化差異甚大的地區(qū)，并盡快在當?shù)亓⒆?、成長。

　　此外，一旦企業(yè)決定采取渠道扁平化策略，必定會有大量的經(jīng)銷商被裁減，其中有實力者，很輕易被其他企業(yè)所接納，變成自己強大的競爭對手。這樣的例子舉不勝舉。比如， TCL全盤接收原長城電腦的經(jīng)銷商隊伍，接著又有臺灣燦坤的經(jīng)銷商集體投奔到ACA（北美電器）。

投入產(chǎn)出不成比例

　　渠道扁平化的營銷策略難以被企業(yè)采納，還有第三層原因，那就是投入大，回報小，投入產(chǎn)出不成比例。但渠道扁平化等于減少了經(jīng)銷商層次，可以節(jié)省下一大筆原本給予經(jīng)銷商的利潤，投入與產(chǎn)出怎么會不成比例呢？其間的奧妙不言而喻。

　　1.新興渠道要價高，企業(yè)的投入回報小。

　　2.風險系數(shù)高。

　　新興渠道實力雄厚，對大部分企業(yè)采取賬期結(jié)算的方式，加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。只要市場上稍有風吹草動，整個企業(yè)的經(jīng)營銷售都要受影響。

　　假如企業(yè)不采用渠道扁平化的策略，而用傳統(tǒng)經(jīng)銷商，則可以利益共享，風險共擔。因為大部分經(jīng)銷商都是先付款再提貨，或者以房產(chǎn)進行抵押，即便有拖欠期限，企業(yè)也可隨時去討債。當經(jīng)銷商破產(chǎn)、倒閉時，企業(yè)還可以以貨抵債，從而可以及時、有效地防范風險。渠道扁平化之后，新興渠道一旦倒閉，剩下的往往只是一個空殼。

　　3.企業(yè)無法建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　在自有網(wǎng)絡(luò)中，數(shù)量龐大的一線員工的工資、獎金、福利，房租、水電氣費、其他各項開支，算在一起，將是一筆巨大的開支。這不是一般的中小企業(yè)所能承受的，即使大企業(yè)也會為每月數(shù)千萬元的工資焦慮。自建營銷網(wǎng)絡(luò)的各項開支遠遠超過傳統(tǒng)營銷模式所需要的，與此同時，自建營銷網(wǎng)絡(luò)加快了“大企業(yè)病”的發(fā)作。

　　某家電巨頭為推行渠道扁平化策略，拋棄了許多合作多年的經(jīng)銷商朋友，在全國建立了300多家分公司和辦事處，派駐大批人員進入市場一線，為新興渠道商服務(wù)。半年試運營下來，企業(yè)開支劇增30%，銷量同比卻下降了20%，留給企業(yè)領(lǐng)導人的是哭笑不得的結(jié)果。

　　從發(fā)展階段看，中國企業(yè)暫時還不會大規(guī)模推行渠道扁平化的策略，因為這有悖于實際的市場狀況，中國企業(yè)更需要的是“與時俱進”，是“因地制宜”，是“適應(yīng)環(huán)境”。

怎樣做好渠道扁平化

　　1、重塑廠商職能分工

　　一般意義上的渠道扁平化，往往都是試圖將 全職”的經(jīng)銷商“簡化”為資金和物流的平臺，這樣通過削弱其固有的職能，來強化產(chǎn)品的市場“推力”。這其實是廠家一個不得已的選擇，也是當前經(jīng)銷商業(yè)務(wù)能力相對低下的真實寫照。作為產(chǎn)業(yè)價值鏈中的重要一環(huán)，經(jīng)銷商本該創(chuàng)造自身的“價值”，然而由于能力所限，往往難有作為，最后，不得已廠家只能是越俎代庖。這顯然違反了社會分工的原則，也違反了事物的內(nèi)在規(guī)律性。所以，我們對渠道扁平化操作模式進行改進，其實在某種程度上體現(xiàn)的就是一種面向傳統(tǒng)分銷模式的“回歸”。

　　2、還經(jīng)銷商更多的業(yè)務(wù)職能

　　既然廠家“包辦代替”顯得如此“力不從心”，就不如重新把職能交還給經(jīng)銷商，這應(yīng)該是更符合事物內(nèi)在規(guī)律性的，更具有市場效益抉擇。不過考慮到經(jīng)銷商現(xiàn)有的實力和業(yè)務(wù)水平，這種“歸還”應(yīng)該是分期、分批、有目的、有步驟的，而且一般而言也只是部分地歸還(比如，歸還一些技術(shù)含量比較低的日常操作性工作)。而真正的核心環(huán)節(jié)(比如，KA的掌控、品牌傳播、各種活動的整體規(guī)劃等)仍然要牢牢地把握在廠家自己的手中。因為渠道扁平化的本意就在于確立廠家的主導地位，進而強化渠道的市場“推力”。

　　3、廠家服務(wù)重新“聚焦”經(jīng)銷商

　　很長一段時間，廠家的服務(wù)“重心”已經(jīng)跨過了經(jīng)銷商而直接放在了終端。經(jīng)銷商甚至成為了被“服務(wù)遺忘的角落”。不過，隨著經(jīng)銷商職能的重新調(diào)整，這種局面必須得到改變：而當務(wù)之急便是為經(jīng)銷商提供業(yè)務(wù)培訓服務(wù)。這是經(jīng)銷商得以獨當一面的必由之路。在此，作為廠家應(yīng)該充分利用自己在文化、品牌、治理、資源及人才等方面的優(yōu)勢，向“核心”經(jīng)銷商輸出文化、理念、治理和人才，以培育經(jīng)銷商獨立運作渠道以及治理終端的能力。

　　4、重新審閱流程，做好分工

　　把握以廠家為主導的原則，首先將廠家自身具備比較優(yōu)勢的以及產(chǎn)業(yè)鏈中的核心環(huán)節(jié)牢牢地掌控在自己的手中，然后將一些不具比較優(yōu)勢的、技術(shù)含量相對較低的、勞動密集型的非核心環(huán)節(jié)交給經(jīng)銷商去操作。

　　在實施渠道扁平化的一級市場，KA (大型商超，專業(yè)連鎖)運作以廠家為主，經(jīng)銷商為輔，而相對傳統(tǒng)的中小門店的運作，則應(yīng)該以經(jīng)銷商為主，廠家負責支持和指導；在以傳統(tǒng)終端為主的二三級市場，則采用傳統(tǒng)的分銷模式，終端操作完全以經(jīng)銷商為主，廠家派出客戶顧問提供幫助和指導，并提供相應(yīng)的資源支持。

　　在終端具體操作方面，經(jīng)銷商應(yīng)該充分發(fā)揮自身的地緣優(yōu)勢和多產(chǎn)品運作的組合優(yōu)勢，在進場談判、促銷實施和社區(qū)活動等方面承擔更多的工作，同時，對于日常的終端維護活動，如終端理貨、導購員治理等工作要逐步交給經(jīng)銷商負責；廠家則應(yīng)該發(fā)揮在營銷和組織方面的能力以及資源的優(yōu)勢，承擔終端整體規(guī)劃、活動策劃組織和整合傳播等工作， 同時在終端開發(fā)和新品推廣等方面要擔當更多的責任。

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