目錄

1. 什么是供應鏈危機管理
2. 供應鏈危機管理的特點
3. 供應鏈危機管理的關鍵
4. 供應鏈中需要危機管理

供應鏈危機管理(Supply Chain Crisis Management)

什么是供應鏈危機管理

　　供應鏈危機管理是保障供應鏈正常運行，提高供應鏈可靠性的重要措施之一。供應鏈同時連接供應商、制造商、分銷商和用戶，結構非常復雜，每一個環(huán)節(jié)都存在著潛在的危機，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會給整條供應鏈造成嚴重的影響。

　　供應鏈危機管理是指供應鏈在陷入危機時,為擺脫危機維持供應鏈正常運行而采取的一系列處理危機的行動與對策。

供應鏈危機管理的特點

　　供應鏈危機管理有如下的特點:

　　一是協(xié)作性。供應鏈作為一種“擴展”企業(yè)，它強調每一個成員企業(yè)都要去和其他成員企業(yè)進行合作。

　　二是緊迫性。供應鏈的很大一部分危機都是突發(fā)的,如火災等自然災害的發(fā)生、流動資金周轉不靈、產(chǎn)品受到大規(guī)模的投訴等等,如果不及時采取措施,可能導致供應鏈部分或整體停止運行、甚至解體。

　　三是普遍性。過去，供應鏈一直是擁有強大資金實力的少數(shù)大型企業(yè)才能采用的運作模式。進入21世紀，隨著信息技術的日臻成熟，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模日益擴大，眾多的中小企業(yè)甚至也可利用網(wǎng)絡參加跨國供應鏈,供應鏈愈來愈普遍。

　　四是靈活性。由于供應鏈是多環(huán)節(jié)、多通道的一種復雜的系統(tǒng)，導致各種供應鏈危機的原因不同,很難找到處理危機的統(tǒng)一方法與固定模式,只能具體情況具體分析, 采取靈活多變的方法應對供應鏈危機。

　　五是預防性。設計供應鏈危機管理系統(tǒng)時,必須認識到供應鏈危機管理的關鍵在于危機預防。

供應鏈危機管理的關鍵

　　供應鏈危機管理的關鍵在于危機預防。

　　首先，要建立供應鏈危機管理組織機構。為應付或更好地進行危機管理，供應鏈應設置危機管理組織機構。供應鏈危機管理組織機構可以危機管理委員會的形式存在，由核心企業(yè)的最高領導者擔當委員會主席，其它各個供應鏈成員企業(yè)的最高領導者擔當委員會的委員，定期召開會議。供應鏈各個成員企業(yè)可視需要設立企業(yè)級的專門或兼職的危機管理機構。供應鏈危機管理組織機構要建立包括危機管理委員會管理體系、危機管理會議制度、危機管理信息管理制度、危機管理培訓制度、危機管理應急方案與評審、危機管理的評價與改善制度、委員會委員的職責與權力、危機管理手冊、危機公關宣傳、危機公關調查、危機公關效應評審等規(guī)范的制度和程序。

　　其次，要建立供應鏈危機管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)。供應鏈危機管理組織機構要從服從供應鏈戰(zhàn)略出發(fā)，識別各個成員企業(yè)內部、外部潛在的危機，捕捉危機前的征兆性的信號，將歸納的潛在的導致危機產(chǎn)生的信息歸類編號，建立供應鏈危機管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)，并定期對以往國內外產(chǎn)生危機的現(xiàn)象進行多渠道、多方向、多性質的判別診斷，形成系統(tǒng)的危機信息，并以前者的經(jīng)驗建立相關的管理方案，加入并補充到危機管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)中。目前國內的危機管理信息系統(tǒng)，大多數(shù)還停留在靜態(tài)文本管理階段。有少數(shù)建立起預案信息系統(tǒng)的，也多是基于規(guī)則推理的系統(tǒng)，系統(tǒng)建立和維護困難，并且不具有自動的學習能力。而基于案例推理與基于規(guī)則推理兩種技術相結合,來建立智能高效的緊急預案信息系統(tǒng)，這不僅使系統(tǒng)的建立和維護較以往變得容易，更使得系統(tǒng)的運行效率得以較大提高，呈現(xiàn)出更強的智能化特征。根據(jù)供應鏈危機管理信息系統(tǒng)發(fā)出的預警信息，供應鏈成員企業(yè)就可以對危機事件的發(fā)生進行充分的準備，提早預測各種不可靠性的損失程度，制訂應對危機事件的應變措施?？梢?，供應鏈危機管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)的建立能夠起到培訓和預警的作用，對供應鏈危機管理的順利實施具有很重要的意義。

　　最后，危機發(fā)生后要正確應對，善于總結經(jīng)驗教訓。在危機難以避免和轉嫁的情況下，正確應對危機，就能將損失有效地控制在可接受的范圍內。在危機事件出現(xiàn)后，要運用各種工具，對損失的后果及時進行補償，促使其盡快恢復，使供應鏈免遭解體。

供應鏈中需要危機管理

　　很多研究者和使用者都在不斷的研究和探索供應鏈如何才能達到最佳效果，但研究一般只集中在正常情況下。但現(xiàn)實中。供應鏈會遇到災難事件或突發(fā)性障礙，供應鏈程序應該怎樣應對呢？面對SARS事件、美伊戰(zhàn)爭以及恐怖襲擊，這個理論更加受到關注。美國管理學家-孔茨曾說“企業(yè)不擔心正常的事件發(fā)生，最擔心的突發(fā)事件。”來自企業(yè)內外的危機或突發(fā)事件，隨時可能冒出來點中企業(yè)管理的死穴，供應鏈也是一樣。

　　供應鏈及物流都有脆弱的一面，就算物流發(fā)達國家美國也是一樣，中密芝根大學供應鏈管理系兩位教授費置和曲克，曾經(jīng)完成一份調查證明這一點，他們歸究供應鏈一直處于脆弱的原因，是物流或供應鏈使用者根本很少制定有效的危機應變策略，所以當遇到突發(fā)性事件，他們立即束手無策，因此供應鏈中也需要危機管理。

　　一、供應鏈中潛伏著危機

　　根據(jù)危機管理論，首先我們應該分析供應鏈中潛伏著哪些危機。供應鏈的危機來自多方面，簡單來說，可以將其分為兩類：

　　1、自然災害類、臺風、地震、洪水、雪災、疾病等來自大自然的破壞和襲擊，時刻威脅著供應鏈的安全。飛利浦公司的大火就是因為大自然的破壞引起的，暴風雨中的雷電引起高壓增高，陡然升高的電壓產(chǎn)生電火花點燃了車間的大火。又如，臺灣“9.21”地震，引起全球IT業(yè)的震動。還有SARS，讓許多企業(yè)面臨了空前的危機，航空、餐飲、旅游業(yè)等服務業(yè)更是遭受重創(chuàng)。人類目前普遍面臨著環(huán)境惡化的問題，天災爆發(fā)的頻率也越來越高，作為一種不可抗力，它將成為供應鏈的致命殺手。

　　2、人為因素

　?。?）供應鏈的連鎖反應。完善的供應鏈系統(tǒng)固然能夠節(jié)省成本，加快產(chǎn)品生產(chǎn)和發(fā)展速度，但由于供應鏈同時連接供應商.制造商.分銷商以至客戶，架構日趨復雜，每個環(huán)節(jié)都潛伏危機。其中一家公司出了問題，就可能產(chǎn)生連鎖反應，影響到供應鏈上多家公司，破壞力也因此比以往任何時候都大，特別是當工供應鏈上有些企業(yè)是獨家供應商供貨時，潛在危機更大，供應鏈上出現(xiàn)獨家供應商，是各種利益沖突比拼形成的結果，從愛立信案例可以看出，采取獨家供應商政策存在巨大風險：一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個鏈條就會崩潰?！　?

　?。?）IT技術的缺陷會制約供應鏈作用的發(fā)揮。如網(wǎng)絡傳輸速度，服務器的穩(wěn)定性和運行速度，軟件設計中的缺陷，還有令人防不勝防隱伏于各個角落虎視耽耽的病毒等?！　?

　?。?）信息傳遞方面的問題。當供應鏈規(guī)模日益擴大，結構日趨繁雜時，供應鏈上發(fā)生信息錯誤的機會也隨之增多，例如：信息的輸入錯誤，理解錯誤等待?！?

　?。?）企業(yè)文化方面的問題。不同的企業(yè)一般具有自己的企業(yè)文化，它表現(xiàn)在企業(yè)管理理念.文化制度上，也表現(xiàn)在員工的職業(yè)素質和敬業(yè)精神上等方面。不同的企業(yè)文化會導致對相同問題的不同看法，從而采取有差異的處理手法，最后輸出不同的結果。如何協(xié)調供應鏈成員之間不同的企業(yè)文化，也是供應鏈上各廠家頭痛的問題?！?

　　（5）政治經(jīng)濟風波。最明顯的是恐怖襲擊和罷工。“9.11”事件后，美國所有機場，港口關閉數(shù)天，航班.船期全部延誤，貨物馬上不能進入美國。“9.11”事件后的幾年時間，世界爆發(fā)了南美金融風暴、美國海運工人大罷工、伊拉克戰(zhàn)爭等多次危機。在全球化時代，美國一群海運工人罷工便釀成全球供應鏈中斷。另外，經(jīng)濟高速增長容易導致企業(yè)原材料供應出現(xiàn)短缺，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，而經(jīng)濟蕭條，會使產(chǎn)品庫存成本上升。

　　二、供應鏈危機的應對措施

　　由以上所述的有關供應鏈危機，我們可以看出，有些危機是可控的有些危機是不可控的。針對危機的不同特性我們可以采取不同的應對措施。

　　一般來說，供應鏈危機管理可以分為危機防范和應急管理。危機防范指的是如何預防危機的發(fā)生；而應急管理指的是在面臨危機的情況下，應采取何種手段來降低或轉移危機，并把危機可能造成的危害減到最小。有些危險如關鍵人員、技術流失、關鍵客戶流失、產(chǎn)品信譽、契約風險可以采取危機防范手段來預防發(fā)生；而對于恐怖襲擊、SARS等事先無法預料的危機，只有通過應急管理來妥善化解。供應鏈危機管理可以采取的措施有：

　　1、建立“生于憂患”的危機意識。危機意識不是泛指能夠防范和應對企業(yè)危機的所有管理意識。而是特指防范與應對企業(yè)危機內涵層的思維意識。比爾.蓋茨的“微軟破產(chǎn)永遠只有18個月”與張瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”和任正非的“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好”，及所有國內優(yōu)秀企業(yè)領袖的危機觀點，都是各自成功企業(yè)危機意識的精髓。

　　2、發(fā)展多種供應渠道，多地域的供應渠道，對供應商的情況進行跟蹤評估為確保產(chǎn)品供應穩(wěn)定，供應鏈上應發(fā)展多個供應渠道，不能單單依靠某一個供應商，否則一旦該廠商出現(xiàn)問題，勢必影響整個供應鏈的正常運行。同時在對某些供應材料或產(chǎn)品有依賴時，還要考慮地域風險。比如，戰(zhàn)爭會使某些地區(qū)原材料供應中斷，如果沒有其他地區(qū)的供應，勢必造成危機，除建立多地域.多個供應商外，還須對每個供應商情況進行跟蹤，隨時了解供應商的供貨情況。

　　3、與供應商結成戰(zhàn)略合作伙伴關系。在供應鏈中，戰(zhàn)略伙伴關系就意味著，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關系，雙方在買賣之外還應有更多其他方面的往來，與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境，目的在于找到針哪那些產(chǎn)品市場開發(fā)供應鏈合作關系才有效，必須知道現(xiàn)在產(chǎn)品的需要是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確定用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要，如果已建立供應鏈合作關系，對供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面也要做充分調查，它很可能成為影響供應鏈安全的一個因素。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商出現(xiàn)問題，應及時調整供應鏈戰(zhàn)略。

　　4、建立多種信息傳遞渠道，防范信息風險廠家—消費者-供應商在供應鏈中起著多種作用，他們之間的互動日益加快，關系也變得越來越復雜，因此。這就要求給予支持的網(wǎng)絡基礎設施必須確保供應鏈所要求的數(shù)據(jù)的完整、可靠和安全。

　　5、企業(yè)應制定處理突發(fā)事件的應急管理措施供應鏈是多環(huán)節(jié)，多通道的一種復雜的系統(tǒng)，很容易發(fā)生一些突發(fā)事件，供應鏈管理中，對突發(fā)事件的發(fā)生要有充分的準備。對于一些偶發(fā)但破壞性的大事件，可預先制訂應變措施，制定應對突發(fā)事件的工作流程，建立一個危機管理團隊。企業(yè)應及早組建企業(yè)內部危機管理小組，并以最快的速度啟動危機應變計劃，同時隨機應變，隨時修正和充實危機處理對策。

　　6、依靠第三方物流，發(fā)展應急物流，減少供應鏈的風險在正常情況下，物流是企業(yè)實施供應鏈管理中的難點和障礙。許多企業(yè)一般習慣自己的物流。這種物流缺乏專業(yè)性，當災難或突發(fā)事件來臨時，抵抗危機的能力有限，企業(yè)馬上會顯得手足無措。第三方物流服務商通常具備廣泛的，專業(yè)的物流網(wǎng)絡，一旦某條線路出現(xiàn)問題，可以馬上改變路線，仍然正常的運做。因此，企業(yè)通過與第三方物流企業(yè)的合作，建立供應鏈的合理分工，不僅可以降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營水平，而且可以有效的分散風險，增強抵御危機的能力?？傊ＮC管理的目的并不是去百分百地避免危機，而是去了解究竟會面臨哪些危機，有哪些是可以預防的，出現(xiàn)危機應采取何種手段去降低或轉移危機，并把危機可能造成的危害減到最小。

　　三、如何利用供應鏈危機管理轉“危”為“機”。

　　1、戴爾的危機意識在“9.11”危機的處理中，由于戴爾考慮到了最糟糕的狀況并設置了相關規(guī)劃，才最終化險為夷，“9.11”事件后，美國立即宣布封鎖各機場，并暫停所有飛入美國的飛機。這對于立足于全球采購的戴爾來說，無疑是最大的危機。但戴爾設置的危機管理處理小組及全球供應鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，與代理加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產(chǎn)品，先運到美州其他國家，再以貨運方式拉進美國，而在sars危機中，為應付可能出現(xiàn)的供應鏈中斷，戴爾未雨綢繆，早在爆發(fā)sars高潮之前便提高了旗下代工廠的庫存。戴爾的危機管理已經(jīng)相當完善了，但仍時刻有著很高的危機意識，這樣才能讓戴爾在絕處逢生，化“危”為“機”。每一次的危機，讓戴爾的危機處理小組的處理能力也在不斷的提高。也許危機對戴爾這樣的企業(yè)來說，都是新機遇的開始。

　　2、高效的應急管理。1999年9月21日，臺灣集集鎮(zhèn)發(fā)生7.3級地震，供電系統(tǒng)受損，全臺灣晶圓廠密度最高的新竹高科技園區(qū)的芯片生產(chǎn)頓時陷于停頓。臺積電等生產(chǎn)廠商設備受損，使全球最大的晶圓設備供貨商應用材料公司受到嚴峻考驗。事件發(fā)生3分鐘內，應用材料公司立即召集“緊急應變小組”成員抵達災難現(xiàn)場，當日晚間7點立即完成公司損害的復原工作，同時，公司迅速向美國總部報告了災損評估報告?？偛苛⒖袒I組了18人的安全評鑒小組帶著測試裝備抵達臺灣，積極協(xié)助客戶進行災后重建。此外，總部還在第一時間調集包括日本.韓國等地的設備工程師來臺協(xié)助客戶盡快完成生產(chǎn)復原工作，并成立了臺灣地震復原項目小組，統(tǒng)籌全球物料供應，以協(xié)助臺灣災后復原。應用材料在美國的總公司，一直有危機處理緊急應變小組的編制存在，公司將每個小組成員以兼職方式成立任務編組，每個月進行固定的演練，讓緊急應變小組隨時可以在第一時間內，有組織、有效率地處理突法事件和災難。公司更近一步設立了“持續(xù)營運方案”，并編列有應變作業(yè)細則。細則內容定義了公司可能遭遇的危機類型.各項危機處理流程及緊急聯(lián)絡人員與聯(lián)絡方式，事先制訂應變方案，幫助公司及客戶在最快.最有效率的方式下處理危機，將沖擊降至最低。

　　3、諾基亞的有備無患。2000年3月，一個閃電擊中了飛利浦公司在美國阿爾伯克的半導體廠，引起大火導致工廠中正在準備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片被粉塵破壞。這場火災幾乎毀滅了這家工廠，也改變了歐洲兩個最大的移動電話生產(chǎn)商的命運，因為這家工廠40%的無線電頻率芯片都是由諾基亞和愛立信訂購的。而當時，正是市場需求最旺盛的時候。90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了他的供應鏈，基本上排除了后備供應商，沒有其他公司可以生產(chǎn)的芯片，飛利浦的芯片工廠數(shù)周無法正常供貨，使愛立信的手機生產(chǎn)因部件短缺而陷入停工狀態(tài)。由于行動遲緩。沒有及時作出有效反應，愛立信公司眼睜睜的看著數(shù)百萬手機的市場迅速流失，當年的手機業(yè)務虧損7億美元，最后不得不忍痛割愛將手機制造外包。而強大的后勤力量使諾基亞幸運的遠離了這場災難，面對突如其來的危機，諾基亞的芯片采購部門迅速作出應急反應，積極考慮其它貨源渠道。諾基亞首席執(zhí)行官-奧利拉花了兩周時間說服了丹麥的公司貢獻出一些工廠作為諾基亞的供應后援，同時芬蘭人也重新設計了手機的相關模塊和芯片，迅速在日本和美國找到了芯片制造商，從接單到生產(chǎn)只用了5天準備時間。在接下來的時間，諾基亞從愛立信手中奪的了很大的市場份額。一場危機，使市場主導力量在兩個競爭對手之間移手。

　　四、結語供應鏈上的企業(yè)之間的合作，會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它自然、政治、經(jīng)濟、法律等因素的變化，而導致各種危機的存在，因此，供應鏈需要危機管理。

　　以上對供應鏈管理只是做了初步的理論探討，在實際應用中還會牽涉到供應鏈管理系統(tǒng)的建立問題，這需要進一步的研究。

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