目錄

1. 什么是反品牌策略
2. 反品牌策略的緣起
3. 反品牌策略的精髓
4. 參考文獻(xiàn)

什么是反品牌策略

　　從營(yíng)銷(xiāo)學(xué)來(lái)說(shuō)，反品牌是一種很擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)但又相當(dāng)高明的品牌策略。

　　世界上沒(méi)有任何一個(gè)品牌是人見(jiàn)人愛(ài)的，像真理那樣“放之四海而皆準(zhǔn)”，就算“萬(wàn)人迷”也無(wú)法做到人人迷。面對(duì)一個(gè)特定的品牌，總有人愛(ài)它，總有人不喜歡它，總有人對(duì)他無(wú)動(dòng)于衷。

反品牌策略的緣起

　　消費(fèi)者對(duì)一個(gè)特定品牌的態(tài)度截然不同，很輕易給該品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)很好的抗?fàn)帣C(jī)會(huì)，對(duì)手會(huì)推出一個(gè)針?shù)h相對(duì)的品牌。在美國(guó)，就有一個(gè)名為“塔吉特”（Target）的連鎖折扣店，用時(shí)尚而不高貴、低價(jià)而不低質(zhì)的產(chǎn)品以及精心的設(shè)計(jì)和謙卑的態(tài)度，在零售業(yè)這個(gè)已經(jīng)被沃爾瑪牢牢控制的行業(yè)里殺開(kāi)了一條血路，成為一種全新的零售商業(yè)模式的領(lǐng)袖。

　　當(dāng)然，在很多情況下，不少企業(yè)不愿意輕易地將這樣一些特定目標(biāo)消費(fèi)群拱手相讓給自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，它們開(kāi)始采用一種“反品牌”策略：推出新的品牌，使之在目標(biāo)受眾、產(chǎn)品定價(jià)、品牌風(fēng)格或者其他一些特性上都與母品牌截然不同，在擴(kuò)展企業(yè)品牌組合的同時(shí)，有效地截住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的占位。

　　當(dāng)然，這種策略與品牌延伸有著很大的不同。

　　常規(guī)的品牌延伸是充分利用母品牌已有的品牌特征向外進(jìn)行延展，因此延伸之后的品牌會(huì)體現(xiàn)出一定的母品牌特性，而反品牌策略則需要完全不同的員工，甚至是完全不同的辦公環(huán)境，從而能夠讓它們遠(yuǎn)離母品牌自由地生長(zhǎng)。就像我們看到的很多關(guān)于品牌延伸的失敗案例一樣，反品牌策略也有極大的風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎，這樣的一個(gè)反品牌很有可能把自己和母品牌一起拖下水。寶馬采用反品牌策略推出了Mini，全球聞名的酒店連鎖集團(tuán)Starwood推出了W酒店，而美國(guó)三角洲航空公司則推出了Song，從它們的故事中我們可以一窺反品牌策略在使用過(guò)程中所碰到的一系列經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　寶馬反品牌Mini

　　反品牌策略假如運(yùn)用得當(dāng)，可以幫助企業(yè)進(jìn)入到全新的領(lǐng)域。企業(yè)通常會(huì)擔(dān)心，貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域會(huì)稀釋原有的品牌威力，寶馬則充分利用了反品牌所帶來(lái)的市場(chǎng)反響，踏上了一條很少有汽車(chē)品牌嘗試過(guò)的道路，將Mini推銷(xiāo)給那些壓根兒就不會(huì)購(gòu)買(mǎi)寶馬轎車(chē)的消費(fèi)者。

　　事實(shí)上，每一個(gè)Mini車(chē)主總是從每一個(gè)細(xì)節(jié)上要與那些追逐“終極駕駛機(jī)器”的寶馬車(chē)主們有所區(qū)別。用Prophet品牌咨詢公司總裁兼首席執(zhí)行官邁克爾·鄧恩的話說(shuō)，Mini就是反寶馬。Mini具有極強(qiáng)的抗擊偶像特性，它所面對(duì)的是那些極富創(chuàng)意性的審美主義者，所吸引的是這樣的一群人：他們把自己的生活看成是一塊油畫(huà)帆布，可以在上面隨性涂抹，畫(huà)了刮去，刮了再畫(huà)。

　　三角洲航空公司

　　反品牌Song

　　不少公司開(kāi)始實(shí)施自己的反品牌策略，這些公司在實(shí)施反品牌策略方面獲得了成功，其中一個(gè)重要因素就在于，它們并不吝于談?wù)摲雌放婆c母品牌之間的差異。而在Song公司內(nèi)部，這恰恰是治理層一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢不愿意過(guò)多討論的話題。

　　Song是三角洲航空公司推出的反品牌，目的是吸引那些有別于三角洲航空公司乘客的消費(fèi)者。但是，三角洲航空公司的反品牌策略在推行了不久就碰到了很大的挑戰(zhàn)，以至于三角洲航空公司最終公布，要把Song品牌重新收回納入到集團(tuán)旗下，不再獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這之前，Song公司在對(duì)外宣傳中，總是過(guò)多地強(qiáng)調(diào)自己與所有美國(guó)大型航空公司的不同之處，宣稱(chēng)Song品牌就是要給一個(gè)被大多數(shù)消費(fèi)者視為非常嚴(yán)謹(jǐn)而且有點(diǎn)陳舊的行業(yè)吹入一些新鮮空氣。但是，Song品牌的命運(yùn)所展示的恰恰是反品牌策略潛在的風(fēng)險(xiǎn)之一，若用之不當(dāng)，反而會(huì)彰顯母品牌的缺點(diǎn)和弱勢(shì)。當(dāng)然，假如母品牌運(yùn)營(yíng)良好，那么其風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)會(huì)小一些，可是對(duì)于Song品牌來(lái)說(shuō)，出自于一個(gè)經(jīng)營(yíng)不善的母體，可以說(shuō)天生底氣不足，其經(jīng)營(yíng)難以為繼也就不足為怪了。

　　要想創(chuàng)造一個(gè)成功的反品牌，至關(guān)重要的一點(diǎn)，就是需要為其搭建一個(gè)條理清楚的組織架構(gòu)。在采用反品牌策略時(shí)，還需要為反品牌創(chuàng)造一個(gè)全新的品牌文化和認(rèn)知，因此讓兩個(gè)企業(yè)在架構(gòu)上和運(yùn)營(yíng)方式上有所區(qū)別也是非常重要的。企業(yè)架構(gòu)或者運(yùn)營(yíng)上的類(lèi)似雖然說(shuō)不會(huì)招致太多異議，但是最終會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)相似的感覺(jué)，而這正是反品牌策略所最忌諱的。

　　假如反品牌與母品牌雷同，那么也就沒(méi)有存在的必要。

　　最終，三角洲航空公司決定放棄同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)品牌的策略。2006年5月，Song公司被收回到三角洲航空公司旗下。

　　說(shuō)到費(fèi)用，有不少人錯(cuò)誤地認(rèn)為，采用反品牌策略就是推出一些比母品牌略為低廉的產(chǎn)品，但事實(shí)上反品牌和折扣品牌是兩個(gè)完全不同的概念。只是推出比母品牌低廉的產(chǎn)品并不能吸引新顧客，而只能讓那些母品牌的潛在顧客花更少的錢(qián)。反品牌所針對(duì)的并不是那些一心想購(gòu)買(mǎi)母品牌但是又囊中羞澀買(mǎi)不起的顧客。

反品牌策略的精髓

　　其實(shí)，說(shuō)到反品牌，恐怕有一個(gè)品牌是不能忽視的，那就是七喜，當(dāng)初七喜是以“非可樂(lè)”產(chǎn)品而一舉成名的，后來(lái)它又放棄了“非可樂(lè)”，因?yàn)樗庾R(shí)到對(duì)于一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，與其說(shuō)不斷地宣稱(chēng)自己不屬于某類(lèi)東西，還不如說(shuō)自己支持某類(lèi)東西更重要。

　　那些被反品牌所吸引的人們似乎更希望擁有這些品牌的公司能夠用一種相對(duì)低調(diào)的方式來(lái)推廣其產(chǎn)品。它們采用的市場(chǎng)推廣策略本質(zhì)上是相同的，它們不會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V潛在顧客，說(shuō)這個(gè)品牌希望獲得怎樣的反應(yīng)，這個(gè)品牌想要表達(dá)的是什么，而是希望顧客自己去猜想這個(gè)品牌的含義和個(gè)性。

　　因此，最好的營(yíng)銷(xiāo)推廣方式不是大型戶外廣告或者電視廣告，而恰恰是產(chǎn)品本身。

參考文獻(xiàn)

• 反品牌的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)

其他產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)參考

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