目錄

1. 什么是品牌并購
2. 品牌并購的形式
3. 企業(yè)品牌并購風(fēng)險
4. 品牌并購風(fēng)險規(guī)避

品牌并購(brand merger)

什么是品牌并購

　　品牌購并相比品牌開發(fā)是一種極為迅速的品牌組合建立方法，指企業(yè)通過購并其它品牌以獲得其它品牌的市場地位和品牌資產(chǎn)，增強(qiáng)自己的實力。

　　在品牌經(jīng)營時代，并購?fù)鶐в衅放茢U(kuò)張的目的。品牌化經(jīng)營的企業(yè)，其擴(kuò)張應(yīng)以品牌擴(kuò)張為核心動機(jī)，如被并購企業(yè)有較好的資源，有利于擴(kuò)大原有品牌所涵蓋產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模；或為繞道貿(mào)易壁壘進(jìn)入其他國家和地區(qū)；也可能為了加快進(jìn)入市場的速度，實現(xiàn)品牌的快速區(qū)域擴(kuò)張(特別是海外擴(kuò)張)的需要；還可能為品牌的延伸，即收購被并購企業(yè)的產(chǎn)品作為本企業(yè)品牌的延伸產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化的需要。收購被并購的品牌，企業(yè)可利用其品牌資源進(jìn)行經(jīng)營。目的是為了獲取更大的市場力量，重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍。

品牌并購的形式

　　品牌購并實際上是企業(yè)購并的實質(zhì)。企業(yè)購并中，一般看重的是目標(biāo)企業(yè)的品牌資產(chǎn)價值和市場地位。品牌兼并主要有三種形式：

　　1．強(qiáng)勢品牌兼并強(qiáng)勢品牌：例如1998年，德國戴姆勒－奔馳購并美國克萊斯勒汽車公司。這種兼并一般具有聯(lián)盟性質(zhì)，通過兼并可以獲得對方龐大的市場地位，從而在整個業(yè)界可以樹立起一個強(qiáng)大的品牌形象。

　　2．強(qiáng)勢品牌兼并弱勢品牌：這種方式主要是為了擴(kuò)大市場份額和實現(xiàn)技術(shù)、品牌優(yōu)劣互補(bǔ)，將市場中的各種雜亂品牌收歸到一個強(qiáng)勢品牌下，可以使市場競爭集中到幾個強(qiáng)勢品牌之間。例如思科網(wǎng)絡(luò)公司在20世紀(jì)90年代，通過近百次的并購，將企業(yè)的產(chǎn)品由單純的路由器制造拓展到25種網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的生產(chǎn)，并且在每個產(chǎn)品領(lǐng)域都是第一或第二。

　　3．弱勢品牌兼并強(qiáng)勢品牌。例如聯(lián)想兼并IBM的PC事業(yè)部。通過收購，聯(lián)想獲得IBM的全球PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想在很短的時間內(nèi)就就稱為全球第三大PC制造商。購并活動可以是產(chǎn)業(yè)上下游的購并，也可以是價格鏈上的購并。這些購并均可讓企業(yè)獲得全面性的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)品牌并購風(fēng)險

　　近年來我國企業(yè)界兼并風(fēng)日盛。一批有實力的大企業(yè)通過企業(yè)的兼并，資產(chǎn)重組，脫穎而出，迅速崛起，對國有企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大而深遠(yuǎn)的影響。不少企業(yè)都將企業(yè)并購、資產(chǎn)重組作為企業(yè)快速擴(kuò)張的重要途徑，卻忽視了企業(yè)兼并本身所存在的風(fēng)險。企業(yè)兼并是一種高風(fēng)險性行為。

　　在企業(yè)品牌兼并過程中至少存在以下幾大風(fēng)險：

　?。ㄒ唬┢放苾r值被浪費(fèi)，甚至被埋沒的風(fēng)險。在跨國公司對我國企業(yè)的并購中，這種例子屢見不鮮。許多被收購企業(yè)的原有品牌被跨國公司的品牌所替代，從此銷聲匿跡。例如，l995年，日本索尼公司與上海幾家彩電廠合資，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在談判過程中，上海飛躍、凱歌、金星幾家公司愿放棄自己的品牌，結(jié)果造成自己品牌的夭折。同樣情況的發(fā)生，使中國有l(wèi)l家彩電廠被外國企業(yè)兼并，其品牌也從此消失。

　?。ǘ┢髽I(yè)品牌文化整合風(fēng)險。包括不同企業(yè)文化的融合，不同財務(wù)控制系統(tǒng)的連接，有效工作關(guān)系的建立等等。60年代美國企業(yè)由于整合不利，因原品牌企業(yè)之間的管理思想、企業(yè)文化不合以及企業(yè)管理人員在多元化經(jīng)營中受知識和能力限制，形成經(jīng)營管理上的分歧，矛盾無法融合而在70年代后又出現(xiàn)了企業(yè)分化的浪潮。

　?。ㄈ┢放撇①徯纬善放蒲由斓娘L(fēng)險。品牌延伸要慎重，否則過分多元化會造成不良后果。如損害原品牌的高品質(zhì)形象，品牌的個性顯得模糊甚至給消費(fèi)者造成心理上的沖突。美國Scott公司生產(chǎn)的“舒潔”衛(wèi)生紙本是美國衛(wèi)生紙市場上的頭號品牌，可是當(dāng)“舒潔”將其擴(kuò)展到餐巾紙上卻使得消費(fèi)者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟頭，連“舒潔”衛(wèi)生紙的頭牌地位也被寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。而且品牌并購容易形成過于龐大的公司，巨額管理成本會超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的收益，影響企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)。

　?。ㄋ模┢髽I(yè)虧損風(fēng)險。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)兼并的最大受益者是被兼并方。在協(xié)商兼并中，被兼并方從中可以得到平均20％的回報；兼并方卻只能得到平均 2％-3％的回報。相當(dāng)多的企業(yè)在兼并中不僅沒有得到資本成本的補(bǔ)償、甚至連投資也收不回來。巨額或非正常水平的債務(wù)導(dǎo)致公司信用等級下降，也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場推廣等方面的投資減少，不利企業(yè)長期發(fā)展。

　　（五）企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險。在當(dāng)今的企業(yè)兼并中，非常流行“小魚吃大魚”的兼并模式。然而這種兼并模式卻增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，公司債務(wù)拖欠大幅度增加。破壞了資本流轉(zhuǎn)的正常秩序。美國在80年代末90年代初就出現(xiàn)了企業(yè)破產(chǎn)的高潮．可見，企業(yè)兼并并非一本萬利的買賣，一味地將其作為低成本擴(kuò)張的重要途徑大加推祟是十分危險的。

品牌并購風(fēng)險規(guī)避

　　為盡量防止上述并購風(fēng)險的產(chǎn)生，企業(yè)在進(jìn)行并購過程中，就必須考察能否達(dá)到并購預(yù)期的目的。

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)為實施多元化經(jīng)營而進(jìn)行的并購風(fēng)險最應(yīng)引起重視，涉足本企業(yè)并不熟悉的行業(yè)或領(lǐng)域，對本不熟悉的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理難度是很大的。這不僅包括企業(yè)文化的融合問題，還包括缺乏有效的管理經(jīng)驗的積累，管理人員，技術(shù)人才的培養(yǎng)到位，銷售網(wǎng)絡(luò)的整合等。這直接影響到企業(yè)對被并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的正常運(yùn)營，所以應(yīng)對收購對象進(jìn)行充分評估，即預(yù)勤。有效的預(yù)勤過程涉及并購的財務(wù)問題，收購方與被收購方的企業(yè)文化差異，并購帶來的稅務(wù)問題以及如何整合各自原來的員工隊伍等。

　?。ǘ┰谄髽I(yè)進(jìn)行品牌并購時，兼并企業(yè)要正確估計兼并成本。有些兼并企業(yè)過于樂觀地估計并購所能帶來的協(xié)同效應(yīng)和自己改進(jìn)管理的能力。實施兼并后，卻發(fā)現(xiàn)事情原來并非如此，結(jié)果騎虎難下，進(jìn)退兩難。筆者認(rèn)為作為發(fā)展中國家的企業(yè)，聯(lián)想對IBM公司的收購致使聯(lián)想支付數(shù)以億計的巨額美元費(fèi)用，大大增加企業(yè)成本。對于競爭日益激烈的國際PC和筆記本市場，聯(lián)想此番國際化的一招棋子是雙贏還是雙輸；聯(lián)想能否消化IBM公司全線PC和筆記本業(yè)務(wù)以及全球一萬多名員工和100多個分支機(jī)構(gòu)，其前景還未可知。

　?。ㄈ┰谄髽I(yè)進(jìn)入更多的產(chǎn)品細(xì)分市場時，并購企業(yè)的品牌對企業(yè)原品牌是否有沖擊作用也是品牌并購過程中必須考慮的問題。如原企業(yè)是生產(chǎn)高端產(chǎn)品品牌，而并購中、低端品牌進(jìn)行品牌延伸是否損害原品牌的高端形象？或者中、低端品牌并購高端品牌，是否造成原高端品牌的忠實顧客群體流失等等。所以，在企業(yè)兼并中，必須密切注意兼并可能存在的各種風(fēng)險和困難，加強(qiáng)防范。

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