目錄

1. 職能治理制的概述
2. 職能治理制的優(yōu)點
3. 職能治理制的缺陷

職能治理制的概述

　　從現(xiàn)階段看，全球公司品牌治理的組織形式主要有職能治理制和品牌經理制兩種。職能治理制是從美國泰勒所首創(chuàng)的職能工長制演變而來的。職能治理制是指在公司統(tǒng)一領導協(xié)調下，商標治理職責主要由公司各職能部門分擔，各職能部門在各自的權責范圍內行使權利、承擔義務的商標治理制度。

　　職能治理制在本世紀20至50年代的西方比較盛行，至今也仍被一些西方企業(yè)所采用。我國目前也有相當多的企業(yè)采用這一商標治理形式。它作為品牌治理制度，其主要做法是，在企業(yè)統(tǒng)一領導、組織與協(xié)調下，品牌治理的職責主要由企業(yè)各職能部門分別承擔，各職能部門在各自的權責范圍內行使權利、承擔義務。也就是說，在品牌職能治理制度下，有關品牌的決策與計劃都由各職能治理部門的負責人或主管人員共同參與、研究制定、分別執(zhí)行。　　

職能治理制的優(yōu)點

　　職能治理制的主要優(yōu)點是：由受過專門練習的專業(yè)治理人員負責對商標的治理，一方面可使公司領導能擺脫很多具體事務的糾纏，集中精力思考和解決企業(yè)發(fā)展中的重大問題；另一方面也可使商標治理由傳統(tǒng)的直覺與經驗型治理轉向以知識為基礎的科學治理，從而提高治理水平。

　　在美國，到1914年，大多數(shù)行業(yè)已經建立起了以職能制為主導的企業(yè)組織形式，公司聘請很多職業(yè)治理人員負責對各業(yè)務單位的監(jiān)督和協(xié)調。這些治理人員受過專門的職能練習，采用理性的處事方法，其思維方式和工作作風與以前的業(yè)主和公司經理截然不同。

　　在職能治理制度下，政策和計劃不是由一人而是由一群主管人員共同參與制定的。這一制度所強調的價值觀念是主管人員之間的相互合作，旨在充分運用各種職能部門專業(yè)人員的知識和技巧。由廣告、銷售、產品開發(fā)等職能部門分工協(xié)作，共同承擔商標治理職責，這較之于業(yè)主或公司經理制下的治理方式，確是一種進步。因為通過明確分工和明確職能，可以極大地提高工作效率。以人員推銷為例，在沒有采用職能制之前，推銷人員基本上是憑經驗進行推銷，這些推銷活動是否有利于企業(yè)或商標形象，公司很少有人過問。建立職能部門后，公司相應地建立起對銷售人員進行挑選、培訓、考核等一整套制度，從銷售人員采用哪些推銷方式和技術，如何撰寫訪問報告，如何確定潛在客戶名單，到銷售人員如何穿著妝扮，如何展示商品，職能部門都會給予幫助和指導。這樣，可促使推銷工作步入規(guī)范化和科學化軌道，推銷效率也可由此大大提高。職能治理制還有助于企業(yè)從外部尋求治理服務，從而進一步推動職能分工的深化，而職能分工的深化反過來又可促進商標治理水平的提高?！　?

職能治理制的缺陷

　　但本世紀20年代中期，職能制就開始暴露出它與商標治理的新要求不相適應的一些問題。最為突出的有兩個：一是職能部門之間如何有效溝通與協(xié)調；二是當公司擁有多個商標，尤其是擁有多個相互類似的產品或商標時，應當由誰對每個商標的發(fā)展負主要責任。

　　前一個問題是職能治理制內在和固有的，因為將商標治理職責分由幾個職能部門承擔，而這些職能部門又是彼此平行的機構，它們之間的矛盾、沖突和相互推諉是不可避免的。職能治理制的倡導和擁護者，并不是沒有意識到這一點，而是相信通過各職能經理的相互合作和彼此溝通，可以將負面影響降低到最小。而現(xiàn)實情況是，各職能經理之間，尤其是廣告經理和銷售經理之間的互不信任和沖突，時有發(fā)生，由此導致企業(yè)內部在如何發(fā)展商標的問題上不能形成共識，甚至出現(xiàn)一個部門的努力被另一個部門的消極力量所抵消的現(xiàn)象。美國通用磨坊公司W(wǎng)heaties麥片商標的命運就可說明這一點。1926年，當該公司推出Wheaties麥片時，公司的銷售人員對它的發(fā)展持非常消極的態(tài)度，以致上市三年，該商標一直銷售不振，幾近撤退的邊緣。直到1929年，公司廣告部的一位經理全權接管了該商標的銷售業(yè)務，才使Wheaties麥片的銷售出現(xiàn)轉機，該商標在30和40年代獲得了巨大的成功?！　?

　　后一個問題，即由誰對單個的商標發(fā)展負責，這一問題是隨著同一企業(yè)內商標數(shù)目的增多而逐步凸現(xiàn)出來的。當公司商標比較少時，公司上層對每一商標的發(fā)展有比較大的調控能力，商標的經營責任由公司負責營銷的主管和各職能部門共同承擔一般不會引發(fā)太多的問題。而當公司業(yè)務逐步擴展，商標數(shù)目不斷增加，尤其是同一業(yè)務內已發(fā)展出幾個不同的商標時，公司不得不將越來越多的決策權力下放，此時，再讓彼此平行的各職能部門共同承擔商標經營的責任，而實際上誰也不會承擔責任。1926年，寶潔公司推出“佳美”(Camay)肥皂時，公司的一些經理人員已經開始意識到將經營決策權集中到單個品牌上和對原有的“職能制”加以改進或改造的必要性。當時，“佳美”商標主要是針對“力士”(Lux)等競爭品牌推出來的，但公司的高層認為，“佳美”的廣告具有太多的“象牙” （寶潔的聞名肥皂品牌）思維色彩，以致它在爭奪競爭品牌領地的同時，也蠶食了“象牙”的市場。于是，公司決定為“佳美”物色一位新的廣告代理商，發(fā)展一套完全不同于“象牙”商標的廣告策略。寶潔的這一作法雖然在當時并未對其它公司產生影響，但實際上已孕育著下述的品牌經理制的胚胎。

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