目錄

1. 小馬里恩.哈珀生平簡(jiǎn)介
2. 馬里恩.哈珀的廣告理念

小馬里恩.哈珀（Marion Harper Jr.）

小馬里恩.哈珀（Marion Harper Jr.1916-1989）：美國廣告界20世紀(jì)最富有創(chuàng)新王國的締造者，創(chuàng)建了英特帕布利克集團(tuán)，開創(chuàng)美國廣告史新紀(jì)元。

小馬里恩.哈珀生平簡(jiǎn)介

　　小馬里恩·哈珀作為美國廣告界20世紀(jì)最富有創(chuàng)新王國的締造者是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。1939 年，這個(gè)耶魯大學(xué)畢業(yè)生，進(jìn)入麥肯廣告公司的收發(fā)室工作。1942年，成為文案研究部經(jīng)理。后為公司的創(chuàng)始人兼總裁H.K.麥卡恩的助手，1948年32歲時(shí)接替麥卡恩的職位。他加強(qiáng)了購買動(dòng)因的研究和廣告猜測(cè)技術(shù)，并開始兼并廣告公司。

　　1960年“將一架梯子支出地平線”，創(chuàng)建了英特帕布利克集團(tuán)。但是哈珀不計(jì)后果的開支，導(dǎo)致了英特帕布利克集團(tuán)的首腦在1967年將他驅(qū)逐。1998年，哈珀才遲遲地加入廣告名人堂。

馬里恩.哈珀的廣告理念

　　1939年，從耶魯大學(xué)心理學(xué)系畢業(yè)的哈珀進(jìn)入了麥肯的郵件收發(fā)室。精力異常充沛的哈珀天天工作16個(gè)小時(shí)后，還要去爵士俱樂部玩到深夜。數(shù)月后，哈珀被調(diào)到調(diào)研部，在那里，他提出了用“因素分析”(factor analysis)來研究雜志和報(bào)紙讀者的愛好，研究“印刷品信息和廣播信息對(duì)受眾的影響”。哈珀的研究得到了立竿見影的效果，公司迅速將其研究的新方法 應(yīng)用到了廣告領(lǐng)域和新生業(yè)務(wù)中。1946年，哈珀成為公司副總裁及調(diào)研部總監(jiān)。一年后，年近七旬的哈里森.麥肯任命哈珀為其助手。1948年，麥肯公布哈珀為公司總裁及首席執(zhí)行官的繼任者。

　　而事后，這位年輕總裁的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的預(yù)期。

　　哈珀首創(chuàng)了“整合營銷傳播”、“公司中的公司”、“相互競(jìng)爭(zhēng)、統(tǒng)一治理的分公司體系”等等新的理念，用各種新型的廣告業(yè)務(wù)、布滿膽識(shí)和活力的想法和方式，對(duì)廣告代理業(yè)務(wù)進(jìn) 行了開拓性和革命性的調(diào)整。這些使得哈珀成為廣告界讓人又愛又恨的人，

　　1958年的《Printer’s Ink》報(bào)紙描述哈珀時(shí)說：“爭(zhēng)議和客戶都在爭(zhēng)相向他涌去?！痹?962年的一期《時(shí)代》上的封面文章則說哈珀是“廣告界中最固執(zhí)、最有爭(zhēng)議的人”。

　　在哈珀之前，麥肯的所有子公司都叫麥肯。不光廣告業(yè)是這樣，其他服務(wù)行業(yè)也莫不如此。所有大型服務(wù)性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)為，同一塊牌子下面的公司就都應(yīng)該叫同一個(gè)名字，子公司之間沒有業(yè)務(wù)上的不同，只是所轄區(qū)域相異。然而，從1954年起，情況發(fā)生了變化。

　　1954年6月，麥肯公司打算收購克里夫蘭的一家名叫Marschalk＆Pratt的小廣告公司，這家公司非常小，但卻奪走了標(biāo)準(zhǔn)石油在當(dāng)?shù)氐囊淮髩K 廣告資源。在財(cái)大氣粗的麥肯公司面前，Marschalk＆Pratt毫無招架之力，收購進(jìn)行得很成功。但就在這家小公司行將并入麥肯克里夫蘭公司之前， 哈珀忽然覺得，讓這家公司成為一個(gè)單獨(dú)的子公司，讓它保留自己原來的名稱和客戶，效果可能更好。因?yàn)?，這樣這家小公司可以承接比較小的客戶，和麥肯公司形成互補(bǔ)，而且，哈珀認(rèn)為，甚至可以讓它承接與麥肯公司的客戶之間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的客戶。

　　這樣一來，麥肯公司事實(shí)上既收了東家的彩禮，又拿了西家的紅包，同時(shí)，還讓旗下不同名牌的廣告公司互相之間展開了競(jìng)爭(zhēng)。

　　哈珀的新做法在業(yè)內(nèi)掀起了軒然大波，因?yàn)閷?duì)廣告界來說，兩家同主的廣告公司怎么可能做到為各自彼此競(jìng)爭(zhēng)的客戶保守商業(yè)秘密。哈珀此舉甚至遭到了公司內(nèi)部元老的強(qiáng)烈反對(duì)，他們認(rèn)為接下來就會(huì)發(fā)生大量客戶退約。然而事情并不像人們所想的那樣糟糕，6年間，Marschalk＆Pratt的規(guī)模就翻了5倍。

　　60年代，當(dāng)麥肯公司發(fā)展成為Interpublic集團(tuán)時(shí)，哈珀提出的這種“競(jìng)爭(zhēng)性平級(jí)分公司”制度得到了進(jìn)一步的運(yùn)用。而30年后，Interpublic集團(tuán)的幾大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——Saatchi%26Saatchi(上奇-上奇)、Omnicom(奧姆尼康)——也仿效了哈珀的這一創(chuàng)新。

　　在哈珀接管麥肯時(shí)的1948年，全球排名第五的麥肯總收入尚不及世界最大廣告商智威湯遜的一半。而到了1960年，麥肯已躋身世界第二，略次于智威湯遜，當(dāng)時(shí)只有這兩家廣告公司的總收入達(dá)到了3.5億美元以上。

　　然而哈珀的吸納第三方、促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的策略用過了頭。1964年，哈珀成立了Interpublic集團(tuán)，將大量資金用在收購其他廣告公司和投資建設(shè)海外市場(chǎng)。

　　哈珀卸任后，經(jīng)過幾代領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)整，Interpublic集團(tuán)慢慢走向了成熟，擺脫了最初以麥肯公司的衍生組織出現(xiàn)的形象，同時(shí)也不再是一個(gè)由若干龐雜的小公司松散地組成的母公司。

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