目錄

1. 異業(yè)整合概述
2. 異業(yè)整合的三大難點(diǎn)
3. 異業(yè)整合的四大目的
4. 異業(yè)整合的七大原則

異業(yè)整合:品牌營(yíng)銷的新戰(zhàn)略

異業(yè)整合概述

　　“異業(yè)整合”并不是一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念。起初，在舶來(lái)這個(gè)概念時(shí)，張五常曾將之翻譯為“聯(lián)銷”，后似乎又覺(jué)不妥，便將之改為“捆綁銷售”。但“異業(yè)整合”究竟不能等同于“捆綁銷售”，更準(zhǔn)確的說(shuō)，是不僅限于“捆綁銷售”?！袄変N售”用《贏周刊》鄧地博士的話說(shuō)，就是“將本來(lái)可以散買的，并且市面上的確有分開(kāi)買的幾個(gè)東西，強(qiáng)行的結(jié)合捆綁起來(lái)賣，否則就不賣”，而“異業(yè)整合”，根據(jù)家電業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、廣告業(yè)、美容化妝品業(yè)、咨詢業(yè)和中介服務(wù)業(yè)精英人士集體碰撞思維的理解，更多的應(yīng)該是平衡“外包”與“非外包”——將價(jià)值鏈非要害環(huán)節(jié)外包，“嫁接”與“非嫁接”——嫁接外部資源使某一價(jià)值環(huán)節(jié)更為強(qiáng)勢(shì)。

異業(yè)整合的三大難點(diǎn)

　　1.強(qiáng)行搭配與消費(fèi)者偏好平衡

　　現(xiàn)行的房地產(chǎn)業(yè)和家電業(yè)的合作面臨的最大的困擾便是房產(chǎn)商和家電廠商千辛萬(wàn)苦聯(lián)合提供的產(chǎn)品和服務(wù)并不能得到消費(fèi)者的認(rèn)同，不少房產(chǎn)商抱怨是“好心反作驢肝肺”。

　　象科龍與合生創(chuàng)展的合作，就是如此。不少消費(fèi)者并不認(rèn)同房產(chǎn)商為其預(yù)置好的家電產(chǎn)品，他們有自己的品牌和產(chǎn)品選擇偏好，在冰箱上，他們也許更青睞于海爾，對(duì)于科龍可能就不太感冒，房產(chǎn)商的單向做主很輕易讓他們感到不滿。

　　這種不滿根源于現(xiàn)今各行業(yè)的品牌發(fā)展程度的不均衡，由于各行業(yè)還缺乏具有普遍公信力的品牌，消費(fèi)者的選擇就很輕易走入多元化。在消費(fèi)者品牌選擇多元化的現(xiàn)實(shí)格局下，房產(chǎn)業(yè)與家電業(yè)應(yīng)該采用怎樣的合作方式才能更好的滿足消費(fèi)者多樣化的個(gè)性需求？這已不僅僅是一個(gè)合作方式的問(wèn)題，更是考驗(yàn)合作各方具有著怎樣的資源整合力和協(xié)同力的問(wèn)題。

　　2.長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期合作平衡

　　有一位家電業(yè)內(nèi)人士的言論非常發(fā)人深省。她說(shuō)，在日本，各行業(yè)之間的結(jié)合更多的是出于一種民族大義，他們已超脫了單純的企業(yè)利益的范疇，他們的愿景是推動(dòng)整個(gè)民族產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。我們可以看到，在本田進(jìn)入中國(guó)的短短幾年內(nèi)，隨本田而來(lái)的國(guó)內(nèi)各大汽車配套產(chǎn)業(yè)也蜂擁而至，與本田在中國(guó)再次捆綁合作、產(chǎn)業(yè)合圍，本田在中國(guó)汽車業(yè)所創(chuàng)造的蔚為奇觀的“廣本速度”，不能不說(shuō)得益于此。

　　而反觀國(guó)內(nèi)，合作者之間為蠅頭小利互相拆臺(tái)的現(xiàn)象是屢見(jiàn)不鮮。短期利益的驅(qū)動(dòng)使得國(guó)內(nèi)的異業(yè)整合顯得步履維艱。

　　3.戰(zhàn)略規(guī)劃缺失

　　威萊音響與TOM和TCL電腦之間有過(guò)一次轟動(dòng)業(yè)內(nèi)外的 “VTT聯(lián)盟”。這次聯(lián)盟之所以會(huì)引起轟動(dòng)，是因?yàn)樗c以往威萊所采取的贊助模特賽和樓盤合作銷售等的促銷聯(lián)合有著明顯的不同，它是威萊與TOM和TCL 之間的一次深層次的戰(zhàn)略上的合作。三者合作的愿景很長(zhǎng)遠(yuǎn)，他們是為了拓寬各自產(chǎn)品市場(chǎng)的邊界而攜手走在一起的。

　　據(jù)姚吉慶透露，這次合作是相當(dāng)成功的，并且還不可復(fù)制，因?yàn)槿呃壍馁Y源都是獨(dú)有的，除此之外，再無(wú)其他可替代資源，競(jìng)爭(zhēng)者根本就無(wú)法跟入。不過(guò)正如其所指出的，目前國(guó)內(nèi)象此類深度的戰(zhàn)略合作還相當(dāng)?shù)纳?，究其原因在很大程度上是源于?guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的缺乏。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在自己未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展上并沒(méi)有一個(gè)清楚的籌劃，這使他們的合作很盲目，合作受挫的幾率也很大。

異業(yè)整合的四大目的

　　戰(zhàn)略營(yíng)銷因應(yīng)于戰(zhàn)略目標(biāo)，任何一種營(yíng)銷舉措，都是為了達(dá)到特定的營(yíng)銷目的。異業(yè)間的整合，不管是交叉促銷、渠道捆綁還是異業(yè)結(jié)盟，都是源于合作各方的一個(gè)共同的愿景，他們期圖在愿景的達(dá)成中實(shí)現(xiàn)各自的利益。　

　　1.降低成本，提高效率

　　異業(yè)整合的一大契機(jī)就是非核心業(yè)務(wù)的外包（Outsourcing），即通過(guò)外購(gòu)來(lái)替代或彌補(bǔ)自己現(xiàn)有的資源和能力缺陷。它的好處很多，如可以增加戰(zhàn)略的柔性，可以轉(zhuǎn)嫁組織風(fēng)險(xiǎn)，可以減少重復(fù)投資的浪費(fèi)，最顯著的是，可以降低成本，提高組織整體運(yùn)營(yíng)效率。

　　2.區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)，封殺競(jìng)爭(zhēng)者

　　“威萊音響這兩年跑的很快，有很多人說(shuō)威萊是一匹黑馬，我并不否認(rèn)，短短兩年的時(shí)間，威萊就能在魚龍混雜的音響業(yè)界探出頭來(lái)，靠的并不是運(yùn)氣。同其他競(jìng)爭(zhēng)者一樣，我們有自己的優(yōu)勢(shì)資源，但我們并不滿足于此，這兩年，我們做了很多異業(yè)結(jié)盟的嘗試，以使我們的優(yōu)勢(shì)資源更為強(qiáng)勢(shì)，這應(yīng)該是我們超越同行快速崛起的理由?！蓖R執(zhí)行總裁姚吉慶總結(jié)威萊成功時(shí)如是言。

　　讓優(yōu)勢(shì)資源更為強(qiáng)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)至競(jìng)爭(zhēng)者不可超越，在實(shí)際中并不輕易做到。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的很多外置資源都是可交易的，誰(shuí)的出價(jià)更高，誰(shuí)就可以獲得資源的獨(dú)家處置權(quán)，這樣企業(yè)與外界資源的嫁接事實(shí)上風(fēng)險(xiǎn)很大，后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)者很輕易模擬和復(fù)制，甚至直接挖墻角。但異業(yè)結(jié)盟就不同，異業(yè)間的深度合作可以在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)擠占區(qū)域內(nèi)可利用的稀缺資源，讓競(jìng)爭(zhēng)者只能望洋興嘆。比如 2002年科龍和合生創(chuàng)展的合作，科龍就將合生創(chuàng)展項(xiàng)目全部包攬了，根本就沒(méi)有給其他競(jìng)爭(zhēng)者留下任何可操作的空間。

　　3.獲得“1+1>1”的更大收益

　　廣州宏略咨詢的張德仁咨詢師給異業(yè)整合設(shè)定了一個(gè)質(zhì)量維度：“1+1>2”，受到了很多業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，異業(yè)整合現(xiàn)實(shí)的操作難度相當(dāng)大，在合作過(guò)程中，質(zhì)量指標(biāo)的底限大于2實(shí)在是過(guò)于苛刻，他們認(rèn)為，只要“1+1>1”，異業(yè)間的整合就是有操作空間的，因?yàn)楫悩I(yè)整合的精髓很簡(jiǎn)單，就是將非要害環(huán)節(jié)外包，將要害環(huán)節(jié)強(qiáng)化，只要合作后強(qiáng)化的效果大于原有的一己之力，這種合作就是有意義的。

　　4.使消費(fèi)者利益最大化

　　異業(yè)整合的實(shí)質(zhì)是將分散的各大利益主體共置在一個(gè)公共的平臺(tái)上，在這個(gè)平臺(tái)上，各方均能在共同愿景的達(dá)成中實(shí)現(xiàn)自己的利益。很明顯，各方利益的實(shí)現(xiàn)是以愿景的達(dá)成為前提的，而愿景是一個(gè)關(guān)乎最終消費(fèi)者利益的問(wèn)題，要實(shí)現(xiàn)愿景，就必須實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者利益的最大化。

異業(yè)整合的七大原則

　　原則性的堅(jiān)持在異業(yè)整合操作中的作用是無(wú)形的，它已經(jīng)內(nèi)化為了決策推動(dòng)者的理念，不經(jīng)一番有意識(shí)的旁敲側(cè)擊，是很難發(fā)現(xiàn)這些隱性規(guī)則的。有很多業(yè)內(nèi)人士當(dāng)面直問(wèn)小天鵝副總徐源在與寶潔的合作中是否有所堅(jiān)持或者有所規(guī)避，徐源模糊的語(yǔ)調(diào)總是含糊其辭的支支吾吾，很難聽(tīng)出個(gè)所以然，但記者整理完所有徐源錄音后發(fā)現(xiàn)，徐源異業(yè)整合的成功源于其潛在的堅(jiān)持，出于有意和無(wú)意，徐源的異業(yè)整合極其幸運(yùn)的走了一條正確的路。

　　1.目標(biāo)市場(chǎng)一致

　　方圓集團(tuán)副總黃新發(fā)將之形象的歸結(jié)為了“適位捆綁”。他認(rèn)為，在一段時(shí)期內(nèi)，目標(biāo)市場(chǎng)的購(gòu)買力是有限的。比如一個(gè)購(gòu)買力在50萬(wàn)額度的目標(biāo)顧客，就只能接受額度在50萬(wàn)以內(nèi)的資源，超出其既有的承受能力或者在現(xiàn)有能力范圍內(nèi)占有的比重過(guò)大，都可能導(dǎo)致整合的失敗。具體的說(shuō)，就是這樣一個(gè)目標(biāo)顧客，他所能接受的房子可能是30萬(wàn)，私家車可能是10幾萬(wàn)，這樣就不能再多了，因?yàn)樗€要裝修，還要購(gòu)置家私用品等，多了就只能喝西北風(fēng)了。

　　因此各行業(yè)在考慮異業(yè)合作時(shí)，應(yīng)充分考慮共有的目標(biāo)市場(chǎng)具有著怎樣的承受能力，然后再考慮提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)向他們靠近，并且進(jìn)一步考慮合適的整合手法，為他們提供更大的利益價(jià)值。

　　2.產(chǎn)品定位、特征和聯(lián)想一致

　　目標(biāo)市場(chǎng)擇取的一致并不能保證產(chǎn)品或服務(wù)組合后的效果最優(yōu)。

　　比如創(chuàng)維健康電視和保險(xiǎn)，有共有的“健康”概念，有共有的消費(fèi)人群，但當(dāng)兩個(gè)異業(yè)的產(chǎn)品組合在一塊時(shí)，卻產(chǎn)生了與預(yù)期決然相反的市場(chǎng)效果。消費(fèi)者很輕易產(chǎn)生不好的遐想，他們會(huì)認(rèn)為是不是創(chuàng)維健康電視的質(zhì)量不好，才與保險(xiǎn)捆綁。另外，保險(xiǎn)產(chǎn)品在我國(guó)現(xiàn)在還處于市場(chǎng)輔導(dǎo)期，大眾的接受還受著很多陳腐觀念的制肘，很多人認(rèn)為購(gòu)買保險(xiǎn)是不吉利的象征，沒(méi)病買什么保險(xiǎn)，贈(zèng)予保險(xiǎn)不是在詛咒我得病嗎？

　　據(jù)創(chuàng)維內(nèi)部市場(chǎng)人士透露，創(chuàng)維的這次異業(yè)整合計(jì)劃最終因?qū)嵤┬Ч幻黠@而擱淺了。

　　3.品牌具有對(duì)稱性

　　品牌的“門當(dāng)戶對(duì)”是一個(gè)顯性的合作原則。一個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌不會(huì)跟一個(gè)市場(chǎng)的末位品牌牽手，一個(gè)品牌核心利益強(qiáng)悍的不可能與一個(gè)品牌核心利益纖弱的聯(lián)袂。品牌之間的異業(yè)整合就象是相親，雙方不僅要“合眼緣”，還要能“心心相印”。

　　比如我們看到的合作比較成功的小天鵝和寶潔，雙方都是各自行業(yè)里的佼佼者；再如可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞，一個(gè)快餐大佬，一個(gè)可樂(lè)巨頭，在品牌含金量上，也都是一個(gè)量級(jí)。

　　4.戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀匹配

　　有人曾當(dāng)面問(wèn)徐源一個(gè)問(wèn)題，“你一直說(shuō)小天鵝與寶潔的合作很默契，難道雙方12年的攜手就沒(méi)紅過(guò)臉嗎？”，徐源很坦白，“有過(guò)，當(dāng)我們有問(wèn)題的時(shí)候，我們會(huì)加強(qiáng)溝通，我們的溝通一直很愉快，因?yàn)槲覀儗?duì)彼此都很認(rèn)同，這種認(rèn)同得益于最初的磨合，我們當(dāng)年與寶潔的談判很艱難，12年前在廣州，我們的堅(jiān)持讓寶潔的代表都哭了?！?

　　小天鵝與寶潔的合作成功顯然不是偶然，他們有著彼此認(rèn)同的價(jià)值觀，并且有著共有的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是更好的合作以最好的滿足消費(fèi)者洗衣的需求。戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀直接決定著異業(yè)結(jié)盟的“愿景”，假如連“愿景”都難契合，異業(yè)整合無(wú)疑就是異想天開(kāi)。

　　5.合作執(zhí)行力強(qiáng)

　　有好的“愿景”，好的合作方式，沒(méi)有好的執(zhí)行力或可行性，異業(yè)整合同樣是枉然。

　　創(chuàng)維與美的曾有過(guò)一次失敗的異業(yè)整合。出于美的空調(diào)“全健康”概念與創(chuàng)維“健康”電視的吻合，美的和創(chuàng)維曾有意識(shí)的推動(dòng)一場(chǎng)異業(yè)間的合作，但這場(chǎng)合作最終卻含恨夭折。因?yàn)樗麄兊暮献鞣绞绞枪餐苿?dòng)一場(chǎng)大型的戶外活動(dòng)和終端促銷。我們知道，全國(guó)范圍內(nèi)的大型終端促銷是需要大量終端促銷人員的，但美的并不具備，美的實(shí)行的是代理制，根本就難以抽離出大批自己的人手來(lái)協(xié)助推動(dòng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。

　　6.合作是基于各方的長(zhǎng)期互助

　　有廣告業(yè)和咨詢培訓(xùn)業(yè)界人士認(rèn)為，假如簡(jiǎn)單的將合作看作是“異業(yè)整合”，那么他們的每一次業(yè)務(wù)都可以算是異業(yè)整合實(shí)踐的標(biāo)版了。這句言論一出來(lái)便遭到了一位家電業(yè)女士的強(qiáng)力駁斥。

　　她認(rèn)為，異業(yè)整合的概念邊界是有一個(gè)清楚界限的。異業(yè)整合不同于諸如廣告業(yè)的業(yè)務(wù)合作，異業(yè)整合是基于各方的長(zhǎng)期互助，而不是短期的利益往來(lái)。比如小天鵝和寶潔，他們的合作就不僅僅限于促銷層面，在戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷策略、市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、內(nèi)部治理、企業(yè)文化等各個(gè)層面上，他們都有深度的溝通，這種溝通已經(jīng)超脫了簡(jiǎn)單的利益層面，它追求的是雙方的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　7.各方利益最大化

　　異業(yè)整合是在消費(fèi)者利益最大化中實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化，在整合形成的利益平臺(tái)上，任何一方利益受損，都會(huì)導(dǎo)致合作的平臺(tái)傾斜。

　　華凌電器副總盧勁松的一個(gè)論斷就可以非常形象的說(shuō)明這一點(diǎn)。盧勁松認(rèn)為，現(xiàn)在流行于廣州的房地產(chǎn)和家電業(yè)的合作還僅僅只適用于南方，甚至只在廣州，深圳很少，在上海就幾乎沒(méi)有。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)楝F(xiàn)今家電業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的合作方式是房產(chǎn)商包單家電，作為贈(zèng)品附贈(zèng)給業(yè)主，房地產(chǎn)商事實(shí)上是作為家電業(yè)的一個(gè)創(chuàng)新渠道形式而存在的，他就必然要求占有家電業(yè)留置給渠道的正常利潤(rùn)，但在廣州之外，房地產(chǎn)的價(jià)格都很低，價(jià)位很難提上去，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商根本就不能在房產(chǎn)售賣中實(shí)現(xiàn)對(duì)家電渠道正常渠道利潤(rùn)的變通占有。

　　在這樣的合作中，房地產(chǎn)商的利益無(wú)從保證，合作自然就難以象廣州這樣一拍即合了。

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